Une visite guidée du filet d’Indra avec Yingzhao Liu

Je suis parti à la recherche de ma tribu et j’ai découvert qu’ils sont dispersés autour de la planète, ensemencés dans différentes communautés et cultures, mais liés ensemble dans un réseau d’esprits apparentés à impact intentionnel, à savoir des pratiquants bouddhistes engagés.

Comme certains enchevêtrements quantiques, des individus apparaissent dans cette Terre Pure à partir d’autres champs de bouddha, avec des vérités de bodhisattva uniques à transmettre. Ainsi fut ma rencontre avec Yingzhao Liu. C’est sa formation en design thinking qui a attiré mon attention lorsque je l’ai rencontrée pour la première fois dans un module de formation en leadership pour les jeunes organisé par la Tung Lin Kok Yuen Buddhist Society Canada, où elle était conférencière. Elle a été directrice de l’équipe de conception de l’expérience utilisateur pour LinkedIn pendant près de six ans, aidant au lancement de l’édition chinoise de leur plateforme.

En 2013, elle a quitté Seattle pour le poste chez LinkedIn dans la région de la baie de San Francisco, trouvant finalement le Jikoji Zen Center, situé dans une belle forêt de chênes et de lauriers sur la crête qui sépare la Silicon Valley et les collines côtières. Elle y a résidé pendant quatre ans, avant de rejoindre le conseil d’administration du centre, avant de retourner à Seattle.

Son chemin vers Jikoji n’était pas rectiligne. Yingzhao avait auparavant travaillé comme designer et bénévole dans un hospice. Depuis 2004, elle travaille également dans l’éducation expérientielle en plein air, deuxième axe principal de son parcours. C’est là qu’elle a beaucoup appris sur la dynamique de groupe, la conscience de soi et le leadership. Elle dit que c’est là qu’elle a d’abord trouvé sa tribu.

Je vais sortir sur une branche ici et dire que Jikoji a également été un catalyseur pour Yingzhao pour enseigner aux autres comment trouver leurs tribus dans les réseaux d’impact, ce sur quoi elle travaille aujourd’hui avec Converge. Leur mission : cultiver des réseaux d’impact pour la transformation sociale et soutenir les leaders de réseaux. Leurs services comprennent la catalyse de nouveaux réseaux, la conception et la facilitation, la formation et l’encadrement, la culture des réseaux existants, la recherche et l’embauche et l’évaluation des réseaux. Le site Web Converge contient également des liens vers une vidéo de 20 minutes sur les réseaux d’impact coproduite par Yingzhao, ainsi qu’une variété de ressources et de formations. Je le recommande fortement.

Pour vous donner une idée du type de travail qu’ils font, voici un exemple actuel : ils aident à construire et à faciliter un réseau d’éducation préscolaire pour l’État de Washington, impliquant de nombreuses agences différentes dans le secteur.

Pourquoi est-ce conforme à une perspective bouddhiste et pourquoi est-ce important ?

Nous, les bouddhistes, parlons du réseau d’Indra, de l’inter-être et du fait d’être une personne sans rang. Nous considérons notre relation avec la planète comme une relation basée sur le respect mutuel et la responsabilité universelle. Pourtant, nombre de nos organisations bouddhistes sont fondées sur des modèles hiérarchiques. Nous ne travaillons pas en réseau ou ne collaborons pas autant ou aussi bien que nous le devrions.

L’approche réseau est une perspective relativement nouvelle, issue de l’intégration de systèmes, de la cybernétique et de l’écologie profonde. Considérez cela comme une théorie de la complexité dans la pratique. Cette dernière facette a été particulièrement pertinente pour les défis de notre monde moderne, tels que la dégradation du climat et la perte de biodiversité.

Comme Albert Einstein est réputé pour avoir plaisanté : vous ne pouvez pas vous sortir d’un problème avec le même niveau de réflexion qui vous y a mis.

Le point de vue de Yingzhao est de concevoir pour l’intégration. Comme elle le dit, « je pense que le bouddhisme, peut-être plus spécifiquement la non-dualité, a beaucoup de chevauchements avec la théorie de la complexité et la pratique de celle-ci dans le contexte actuel, dans l’espoir actif. »

Alors, comment les bouddhistes engagés adoptent-ils cette nouvelle approche ? Yingzhao dit qu’un point de départ pour cette conversation est de mettre en contraste les hiérarchies avec les réseaux, comme dans la nature. La formation qui émerge de ce développement organisationnel comprendrait l’enseignement aux participants comment créer des structures de réseau plates et diverses pour travailler à la collaboration lorsque les gens sont habitués à l’état d’esprit hiérarchique. Et cela impliquerait également une enquête sur les styles de conflit et une formation plus approfondie à la communication, car les bouddhistes occidentaux évitent si souvent les conflits ou sont trop accommodants.

Un exemple concret

Dans les années 1980, j’ai participé à la formation du Conseil bouddhiste du Canada (BCC). Après la revivification du BCC en 2011, il est de nouveau tombé en sommeil et a existé plus sur le papier que dans la réalité, avec quelques projets modestes comme le Festival littéraire bouddhiste pour le Canada qui ont fait des allers-retours mais n’ont jamais créé une vague de soutien ou un sentiment d’appartenance. pour la plupart des organisations bouddhistes à travers le pays.

Récemment, le fondateur et phare du BCC, Bhante Mihita, s’est retiré dans une retraite solitaire plus complète et a démissionné de son rôle de porte-parole et de force motrice de l’organisation. Cela a déclenché la formation d’un nouveau conseil d’administration et un regain d’intérêt pour ce que l’organisation pourrait et devrait être.

À cette fin, le nouveau conseil a convoqué une réunion pour discuter d’un plan quinquennal, à laquelle j’ai été invité.

Ma première suggestion au groupe était d’adopter le modèle Converge, dans lequel le Conseil bouddhiste du Canada se considère comme un facilitateur des réseaux d’impact bouddhistes canadiens, aidant les plus de 550 organisations bouddhistes qui existent ici à mieux servir leurs communautés. C’est ce que je fais depuis plus de 14 ans avec le répertoire Sumeru Guide to Canadian Buddhism, entre autres initiatives. J’ai donc proposé de donner la propriété du répertoire au BCC comme moyen de se connecter avec toutes les organisations qu’ils cherchent à servir. En fait, le répertoire est offert à tout le monde depuis plusieurs années, sans preneurs, ce qui met en évidence l’un des grands défis.

Yingzhao m’avait mentionné dans une de ses lettres que les organisations bouddhistes, comme de nombreux groupes de défense, fonctionnent dans un état d’esprit de pénurie plutôt que d’abondance : manque de temps, de fonds et de personnel. Le tableau est encore compliqué par le manque de connaissances numériques de la part de nombreuses sanghas, une contrainte sérieuse dans notre monde hyper-connecté.

Elle a poursuivi en disant :

Certes, plus de 550 organisations constitueraient un très grand réseau, qui prend beaucoup de temps à catalyser. Il est bon de commencer discrètement, en tant que réseau d’apprentissage, où les organisations peuvent partager des apprentissages, des défis et des ressources, que ce soit avec des événements ou une plateforme. Il faudrait une certaine coordination pour soutenir le flux et les échanges. Si certaines organisations souhaitent faire plus ensemble, il existe un processus pour catalyser les réseaux d’impact :

• Clarifier le but et les principes
• Convoquer les gens
• Cultiver la confiance
• Coordonner les actions
• Collaborer pour les changements de systèmese

Ce processus est décrit dans le Réseaux d’impact livre. Il faut se concentrer sur un réseau d’impact, et la convocation se fait idéalement en personne, il y aurait donc pas mal de travail à faire. Il‘Il est également tout à fait acceptable de rester un réseau d’apprentissage, d’avoir un répertoire et un partage d’informations. Il convient également de souligner que les réseaux d’impact s’appuient davantage sur un objectif que sur des plans quinquennaux, car les projets issus de relations de confiance et de besoins émergents sont plus susceptibles d’être réalisés. Nous disons que « les choses évoluent à la vitesse de la confiance ». Les plans descendants à long terme resteront très probablement sur papier. Le type d’organisation essentiellement basé sur le papier est un bon exemple du besoin de nouveaux modes de collaboration.

Le BCC se retrouve à revoir la première tâche, à trouver son objectif et incapable de passer aux deuxième et troisième parce qu’ils n’ont pas émergé organiquement de la communauté plus large. Ils n’ont actuellement pas les relations ou la confiance nécessaires pour exister authentiquement au niveau méta que le nom de « conseil » implique, en particulier en gardant à l’esprit les conseils bouddhistes d’il y a longtemps. Les participants à la réunion ont accepté.

Ce manque d’objectif commun, de confiance et de sentiment d’appartenance dans le contexte plus large de la société civile sont des thèmes qui se sont répétés de nombreuses façons et à maintes reprises dans les organisations bouddhistes canadiennes. Ce n’est pas quelque chose que l’on peut simplement affronter de front et vaincre. Mais c’est une macro-fractale des mêmes difficultés auxquelles les temples individuels sont confrontés dans la construction de leurs propres sanghas locales.

Que feriez-vous pour contribuer à la conversation ?